醫院建設項目生命周期內業(yè)主方項目管理內容
根據我國的基本建設程序,建設項目建設程序分為六個(gè)階段,即項目建議書(shū)階段、可行性研究階段、設計階段、建設準備階段、建設實(shí)施階段和竣工驗收隊階段，以前文劃分標準，項目建議書(shū)和可行性研究階段屬于決策期，設計階段和建設準備階段屬于準備備期。醫院建設項目生命周期內業(yè)主方項目管理可描述為:業(yè)主方項目管理人員，從項目前期論證開(kāi)始始，統籌安排項目的設計、施工，按照工程建設的有關(guān)法律、法規、技術(shù)規范的要求，根據已簽訂的工程承包合同、工程監理合同、其他合同及合同
性文件，調動(dòng)各方面的綜合資源，對醫院項目從前期    開(kāi)工至竣工、交付使用的質(zhì)量、進(jìn)度、投資及    
其他方面的目標進(jìn)行全面控制的管理過(guò)程。
(一)項目管理的過(guò)程
1.建立項目管理組織僅就建設期而言，其項目管理的邊界條件是:工程承包合同已經(jīng)簽訂，工程任務(wù)已經(jīng)明確，監理工程師已經(jīng)選好，其他相關(guān)條件也已具備。由于項目管理的主體是以項目負責人(項目經(jīng)理)為首的項目部，因此，項目管理的第一步是建立項目管理的組織一項目部。項目部的建立包括以下內容:
采用適當方式選聘稱(chēng)職的項目負責人(項目經(jīng)理)。
根據項目組織原則和工作內容，組建項目管理機構(項目部)，明確各部門(mén)分工和責任。根據工作需要選配合格的項目管理人員。
制定各級項目管理人員的崗位職責、工作標準。
編制項目管理流程，明確各級項目管理人員的權限。
根據項目管理的需要，制定項目管理制度和管理辦法。如果上級機關(guān)有相關(guān)的規章制度亦應遵守。
2.進(jìn)行項目管理規劃
項目管理規劃是對項目組織、內容、方法、步驟及重點(diǎn)進(jìn)行預測和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件，其內容包括:列出項目管理工作清單，并對工作進(jìn)行分類(lèi)。采用何種分類(lèi)的方法取決于項目的特點(diǎn)和人員狀況:如果項目比較復雜，且項目管理人員專(zhuān)業(yè)分工界限比較清楚，可按條條來(lái)劃分;如果項目相對比較簡(jiǎn)單，項目管理人員多為復合型人才，既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟和管理，則可按塊塊來(lái)劃分。但在實(shí)際操作中，人們往往采用條塊結合的方式，認為這樣更能實(shí)現有效的管理。
將各項工作落實(shí)到人。項目管理需由全體項目人員共同完成，每個(gè)人都應有具體的工作。工作的目標、程序、深度、標準、時(shí)間和質(zhì)量都應有明確規定。
建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。
編制項目管理規劃，確定管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，選擇適當的管理手段和方法，形成書(shū)面文件，以利執行。
3.項目管理的具體實(shí)施
項目管理的客體是監理工程師，監理工程師是業(yè)主唯一的現場(chǎng)施工管理者，要保證項目管理指令的唯一性，項目管理人員一般不能越過(guò)監理工程師直接向承包商發(fā)布指令或接受承包商的意見(jiàn)，項目管理人員的意見(jiàn)和決策應通過(guò)監理工程師貫徹執行。因此，項目管理的實(shí)施就是對監理工程師的管理。
熟悉合同。合同是項目管理的根本大法，離開(kāi)合同就談不上項目管理，因此，項目管理人員的首要任務(wù)就要熟悉合同，掌握工程實(shí)際情況。
督促監理單位根據工程建設的需要科學(xué)地組建監理項目管理機構，制定監理項目管理規劃和監理工作實(shí)施細則，并與監理工程師討論具體問(wèn)題。
與監理工程師和承包商共同商討工程建設問(wèn)題。
委托監理工程師對施工項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資及其它事項進(jìn)行全過(guò)程的全面管理。通過(guò)現場(chǎng)抽查、資料分析及信息處理等手段對監理工程師的工作進(jìn)行有效監督和管理。
對項目施工中重要、關(guān)鍵的技術(shù)難點(diǎn)和經(jīng)濟問(wèn)題進(jìn)行調查研究，并通過(guò)監理工程師落實(shí)到項目建設中去。
根據項目建設的實(shí)際情況，不斷調整、補充、完善項目管理規劃、規章制度和管理辦法，以適應工程建設的需要。
4.項目管理的終結
項目工程的竣工驗收和總結是項目管理的一個(gè)重要階段，工程雖然已經(jīng)完工，但項目管理并沒(méi)有結束，在某些特定的條件下，這一階段的歷時(shí)甚至會(huì )超過(guò)項目的建設。這項工作的目標是對項目成果進(jìn)行總結評價(jià)，對外結清債權債務(wù)，結束交易關(guān)系。其內容有:
組織或委托監理工程師組織竣工初驗。組織或委托監理工程師組織試運行。組織或委托監理工程師組織正式竣工驗收。
責成監理工程師要求承包商對工程遺留問(wèn)題進(jìn)行處理。組織辦理工程移交。
辦理竣工決算，支付質(zhì)量保證金。
進(jìn)行項目管理總結。項目管理總結包括技術(shù)總結、經(jīng)濟總結和管理總結三個(gè)方面。技術(shù)總結要說(shuō)明在項目建設中采用了哪些新工藝、新材料、新設、方法和質(zhì)量保證措施，效果如何;經(jīng)濟總結主要是從橫向和縱向兩個(gè)方面比較經(jīng)濟指標的提高與下降;管理總結內容包括采取的建設管理體制，組織機構,資源配置，規章制度，管理辦法，以及經(jīng)驗與教訓。
項目部解體，人員分流轉崗。(二)項目管理的內容
項目管理的內容是紛繁多樣的，歸納起來(lái)有以下幾個(gè)方面:合同管理，質(zhì)量控制，投資控制，進(jìn)度控制，信息管理和其他方面的管理等。業(yè)主的項目管理和監理的項目管理及承包商的項目管理雖然內容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具體工作上三者有嚴格的、明確的區別。只有認識這個(gè)區別，才能做好項目管理工作。
1.合同管理
合同管理應該說(shuō)并不是項目管理的一項具體內容，但是在工程項目管理中卻非常重要，離開(kāi)合同，工程項目管理就無(wú)從談起。
熟悉合同。項目管理人員要熟悉合同,包括合同協(xié)議書(shū)、補充協(xié)議書(shū)、技術(shù)條款、商務(wù)條款、備忘錄、招標通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并對合同進(jìn)行深入細致的研究，對合同的關(guān)鍵條款、存在的漏洞及可能產(chǎn)生變化并引起糾紛的地方做到心中有數。
樹(shù)立強烈的合同意識。在合同面前，業(yè)主和承包商的地位是平等的。一方面，項目管理人員不以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件;另一方面，也要警惕承包商在項目實(shí)施過(guò)程中埋設陷阱。當承包商提出各種各樣的建議時(shí)，首先想到要遵守合同,對采納建議可能帶來(lái)的經(jīng)濟問(wèn)題要有充分估計。
2.質(zhì)量控制
工程項目實(shí)施階段，業(yè)主的項目部要開(kāi)展多方面的工作，對工程項目的質(zhì)量進(jìn)行控制和監督,概括地說(shuō)有審查確認承包商的質(zhì)量保證體系，進(jìn)場(chǎng)材料、設備的質(zhì)量控制，監理規劃、監理實(shí)施細則的審查以及對監理工程師日常監理工作的監督和檢查等幾個(gè)方面。
承包商質(zhì)量保證體系的審查確認。著(zhù)重檢查承包商是否已建立質(zhì)量保證體系，質(zhì)量保證體系是否經(jīng)認證單位認證，是否制定了明確的質(zhì)量目標和計劃以及質(zhì)量保證體系是否行之有效等。
工程材料的質(zhì)量控制。檢查承包商是否根據設計圖紙的規定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實(shí)際工作中嚴格對材料的采購訂貨、材料的進(jìn)場(chǎng)和材料的使用進(jìn)行質(zhì)量控制。
生產(chǎn)設備的質(zhì)量控制。包括生產(chǎn)設備采購訂貨的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設備加工制作的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設備組裝調試的質(zhì)量控制以及形成的生產(chǎn)能力的保證率等各個(gè)環(huán)節。
監理規劃和監理工作實(shí)施細則的審查。業(yè)主的意志要通過(guò)監理工程師來(lái)實(shí)現。監理工作的好壞與監理規劃和監理工作實(shí)施細則的優(yōu)劣有直接關(guān)系。
經(jīng)常深人工地了解情況，同時(shí)對監理工程師的日常監理工作進(jìn)行監督檢查。特別強調帶著(zhù)問(wèn)題下工地進(jìn)行調查研究